Интервью с Катальниковым Андреем Владимировичем

Тайм менеджмент

Интервью с Катальниковым Андреем Владимировичем.
Записала Елена Сидоренко.
В беседе также участвовала Кононнова Марина

Е.С.: Мы теперь немного разговорились (смеется). Сможете теперь коротко рассказать, что такое Тайм менеджмент (ТМ в дальнейшем)?

А.К.: ТМ это такой подход к индивидуальной деятельности, ориентированный на время. Время - как некие вехи нашей деятельности. Отечественный ТМ, по определению Глеба Архангельского, гуру российского подхода к организации временем, строится на двух вещах: конечность нашего жизненного времени и осмысление собственной жизни. Для чего-то мы живем, чего-то мы хотим добиться. И то, что мы хотим добиться, мы должны сделать в отведенное нам время. Если планы большие и грандиозные, то мы должны быть максимально эффективными. Если перед нами стоят огромные задачи, материального или не материального плана, то мы должны успеть их выполнить.

Е.С.: Да, это если коротко (смеется). Хотелось бы еще раз услышать историю о том, как вы начали заниматься Т.М..

А.К.: Лет шесть с небольшим назад мой товарищ подарил на день рождения датский «Тайм-менеджер». Это такой красивый и дорогой органайзер, со сменными бланками, небольшим архивом, и книжками-инструкциями. Одна книжка – это книжка-сказка. «Жила была счастливая семья, но что-то у них не получалось. И вот однажды они решили: Поиграем и сделаем так-то и так-то. После этой игры у них родилась идея тайм-менеджера» Ну, и так далее. Было это в 1975 году. Еще одна инструкция - прагматичная, указывала, как работать с бланками, с органайзером, что к чему и так далее. Была еще и третья книжка, я не помню ее содержание. По сути, «Тайм менеджер» - это подход управления по целям, примененный к индивидуальной работе.
Я честно пытался работать по этой системе, жестко планировать, выполнять свои планы в отведенное время. Тогда я работал директором своей небольшой организации. Но у меня не получалось. Надолго меня не хватало. У меня не было жесткости. Или заказчик приедет, или нужно к кому-то ехать неожиданно, или возникали проблемы. По всякому было. Потом я возвращался к органайзеру снова. Так было до тех пор, пока я не познакомился с методиками Архангельского, пока не поучился у него, не прошел подготовку. И тогда я понял, что существует две огромные разницы между тем, что предлагает нам Запад и тем, что существует в России. А история организации нашего времени ничем не хуже, и значительно лучше. Учитывает наши культурные традиции, наши особенности. Я заинтересовался, стал применять к себе, пытался заниматься со своими друзьями, ну и на сегодняшний день это переросло в небольшой бизнес, который я недавно начал и идеи которого я сейчас пропагандирую.

Е.С.: Андрей, пожалуйста, расскажите, в чем отличие ТМ на Западе и в России.

А.К.: Я вижу первое отличие в ментальности. На Западе отношение к деньгам впитано с молоком матери. О них не принято говорить, однако все делается исключительно ради денег. Достаточно вспомнить фильм «Брат 2». Когда Вера, героиня фильма, говорила, «здесь все понарошку, только деньги по-настоящему». О деньгах не принято говорить. То же самое - и по отношению ко времени. Эта та вещь, на которую все сориентировано, все вокруг этого кружится. Так, пример, любой уважающий себя сотрудник крупной корпорации, менеджер, ключевой специалист, переходя с работы на работу, обязательно пройдет курсы по ТМ. Для того, чтобы актуализировать, вспомнить навыки, привести их в некоторое соответствие с требованиями новой организации, чтобы получить некий толчок к развитию эффективности. И более того, разновидностей этих курсов очень много. Есть, например, проблема делегирования полномочий, и если человек это чувствует, он может пойти на такого рода курсы.

Е.С.: то есть когда человек не может распределять ответственность и давать задания?

А.К.: Да, т.е. когда он в силу каких-то причин тратит свое время, не на главные и перспективные для огранизации и себя дела, а на те несложные задачи, которые могут выполнить подчиненные для их собственного роста. Еще хуже, когда руководитель тратит время не на свою работу, а на работу своих подчиненных. Это тоже одна из областей, которая включена в область управления своим временем.

Е.С.: А какие еще области ТМ существуют?

А.К.: Да много разных. То, что было названо – это так называемые поглотители времени. В каждом учебнике говорят о поглотителях времени. Откройте любую книжку, там перечисляется набор: плохо организованное место, неумение твердо говорить «нет», неумение справляться с канцелярской работой, и т.д. В общем, набор достаточно банальный. В другой книжке перечисление тех же пунктов, но, например, добавление еще каких-то поглатителей.
А наши отечественные подходы к определению поглотителей времени совершенно на другом принципе строятся. В частности, речь идет о том, что список поглотителей очень индивидуален и практически бесконечен. И более того, с переходом с места на место, с должности на должности, с работы на работу этот список, конечно же, изменяется. Он продиктован отношениями, организационной культурой, личностными особенностями, предпочтениями, технологическими вещами.
Говорят сейчас про Москву, что в крупных офисах молодые специалисты сейчас занимаются тем, что хвастаются новинками в области сотовой связи, телефонами, «скаченными» мелодиями и т.п. Естественно, это молодежь, которая работает в крупных компаниях не на высоких должностях, это служащие.
Или, например, в офисе порожек оторвался. Люди хотят и спотыкаются. На обсуждение этой неприятности затрачивается много времени. Неприятности влекут некие эмоции и т.д. Если же его прибить, то и проблем не будет.
Возможно, если говорить о поглотителях, то теоретически можно выделить «восемь основных», но это совсем не означает, что они ваши.

А.К.: Теперь второе отличие ТМ на Западе и в России. Это подходы к ТМ и направленность. На Западе - это ориентация «вперед», жесткое планирование по времени и, соответственно, контрольный вопрос: «Сделал ли ты работу в запланированное для этого время?». Лотар Зайверт, немецкий доктор написал книгу «Ваше время – в ваших руках» как раз об этом. Вышла она, если не ошибаюсь в 90-х годах и сейчас ее найти чрезвычайно сложно. Тем не менее, у кого-то она есть.
Российский подход объединяет движение вперед и одновременно взгляд назад на свой опыт, опыт жизни и опыт сегодняшнего дня. Например, запланировал ли ты это в принципе, записал ли ты это себе как задачу, как цель. И контрольный вопрос «Сделал ли ты то, что запланировал, в удобный момент?». И это отличие – выполнение работы в запланированное время или в удобный момент - и есть второе отличие: жесткое время и удобный момент Дело в том, что обстановка, в какой мы живем и работаем, непредсказуемая, хаотичная. По объективным и субъективным причинам. Поймать возможность иногда бывает важнее, чем выполнить что-то запланированное.

Е.С.: Я поняла разницу для себя между удобным и жестким планирования. На Западе воспитывается, что человек может рассчитывать на себя, когда ставит цель. А у нас больше наблюдается упование на Бога или еще на какую-то потустороннюю силу, на случай, на везение. И поэтому человек в России ждет удобный момент. Наверное, здесь даже опора не на веру больше, а на интуитивный выбор.

А.К.: Ну может быть и так. Однако я говорю немного о другом. Упование на Бога как раз мешает быть эффективным. Важно опираться на себя, но использовать разные моменты для повышения своей эффективности. Вам необходимо купить таблетку, и вы записали, что вы сделаете это в три часа. А в это время придут люди с важным деловым предложением. Вы окажетесь перед выбором между этой встречей и тем, что вы запланировали. На мой взгляд, нужно просто записать себе: «купить таблетку». И сделать это в удобное время. Любой здравомыслящий человек так и сделает, и останется на переговорах. Тогда возникает вопрос, зачем планировать это жестко по времени. Нужно запланировать дело в принципе и выбрать удобный момент – например, дорогу с работы домой.
ТМ – это набор инструментальных и философских подходов для людей, которые «не ждут милости от природы», идут вперед, хотят достигать целей, прагматичных или высоких, которые могут быть глобальными или приземленными: карьера, высокая оплата труда. Но здесь важно понимать: есть цель, заработать, а есть Жизненный Путь. Это разные вещи. Если вы хотите быть действительно профессионалом, то зарабатывание - это цель вторичная, но связанная непосредственно с главной: мы же должны получать вознаграждение за труд! И заработок является лишь некоторым показателем профессионализма. И совсем другое дело, если вы ищете работу, где много платят, - скорее всего, это цель зарабатывать.
Хотелось бы еще раз подчеркнуть. Есть свой путь, свое дело. И есть материальное, без которого невозможно, но которое нельзя ставить самоцелью. Это как любая организация, ставящая основной целью прибыть. Заметьте: целью, а не показателем. В общем-то, они не обречены на успех. А если организация ставит целью удовлетворение клиента таким-то и таким-то образом, формулируют миссию, прибыль рассматривается как показатель достижения цели, то у этой фирмы гораздо больше шансов. То же самое и у людей. Деньги - это не внутренняя цель человека, без них нельзя, это очевидно, они здорово помогают, облегчают жизнь. Они являются неким мерилом того, что происходит. Но цель нужно формулировать в другой области.

Е.С.: Ну и третий момент, отличающий ТМ по-русски от Западных технологий?

А.К.: Есть такой подход, как командный ТМ. Такого на Западе, в Западных книгах Вы не нейдете. С чем это связано. Связано это, на мой взгляд, с одной простой вещью. Западные культуры они более мускуленны, чем наши. «Мускуленность» - это слово, происшедшее от слова «мужчина». Оно характеризует тип организационных культур, их жесткость и агрессивность. Естественно, образ мужчины более агрессивный, более индивидуальный, надеющийся на себя. Это и происходит не Западе. Особенно это видно в США. По одним исследованиям на это тему, одним из показателей дистанция между работником и руководителем составляет 10 баллов по 100 балльной шкале. В двух странах Китае и Вьетнаме – 36 баллов. В России этот показатель составляет 90 баллов. (Немного странно, да?) Но вед не зря же у нас говорят, что «до царя далеко, а до Бога высоко». Это отражение наших культурных традиций. Командный ТМ - важная сфера, но заметьте - это не организационная структура, не организационные и должностные инструкции. Это некий другой инструмент. В чем отличие? Структурами, регламентом, положениями организацию не опишешь. А это можно и нужно, все равно останутся белые пятна, где люди будут организовываться самостоятельно. А регулировать это организационными методами оказывается слишком дорого. Вот эти области не входят в личную компетенцию, и они могут быть перекрыты командным ТМ, некими договоренностями.
Значение командного влияния на эффективность сотрудника может быть как положительным, так и отрицательным. Положительность заключается в том, что можно получит некую общность, дополнительные мотивы, определенную среду, которая может быть деловой. А эта среда как способ делания дел, грубо говоря, может поддерживать личную эффективность. С другой стороны среда может мешать, если в команде принято всепрощение, вопросы эффективности не актуальны, если гораздо больше цениться болтовня о футболе, чем выполнение свои обязанностей. Такие особенности вы можете увидеть в ЖЕУ, да и в коммерческих организациях бывает, что уж там говорить. Т.е. группа мешает, она никак не способствует повышению личной эффективности. И это тоже важный вопрос, и здесь важны некие договоренности, некое общее понимание проблематики. Действительно, мы пока не можем добиться какого-то результата, как у наших конкурентов, если мы не будем понимать это вместе.
Поэтому людям, занимающимся ТМ индивидуально, бывает очень трудно преодолеть непонимание своих сослуживцев. У меня в моей практике такие случаи есть. Когда люди понимают, что ТМ им интересен, нужен, понимают свои выгоды. Но нет команды единомышленников, и добиваться результатов тяжело. Здесь и рождаются «твердые «нет». А зачем говорит твердое «нет» в команде единомышленников, которые и так понимают, что определенные вещи делать нельзя. Ну, а если подумать о неких рабочих просьбах, твердое «нет» и не имеет смысл быть.
Говоря о поглотителях времени, их можно устранить совместными решениями и договоренностями. Создать среду, способствующую эффективности.

Е.С.: Андрей Владимирович, спасибо Вам большое за содержательное интервью. Надеюсь, еще более и интересным окажется общение на Вашем тренинге-практикуме.

Елена Сидоренко